Forslag til ny organisering av administrative og tekniske tjenester

BAKGRUNN

Bakgrunnen for at kommunedirektøren har satt i verk en prosess med å se på organiseringen av administrative og tekniske enheter er

• Vedtatte bemanningsreduksjoner gjør det både naturlig og nødvendig å vurdere organiseringen
• Organiseringen i Harstad kommune har i stort vært uendret siden 2002
• En politisk bestilling om å vurdere en samordning av plan- og næringsfunksjonene i kommunen
• De økte kravene som stilles, men også mulighetene det gir, på områder som digitalisering og kommunikasjon
• Et behov for en sterkere samordning av virksomheten internt og opp mot politisk nivå, for en bedre og mer effektiv saksbehandling og iverksettelse av politiske vedtak

Kommunestyret har vedtatt at det skal reduseres med totalt 8 årsverk i administrative og tekniske enheter. Reduksjonene skal tas ut i løpet av 2021 og 2022. Når det gjennomføres en så vidt stor reduksjon i antall ansatte er det også naturlig å se på den administrative organiseringen av overordnet ledelse og administrative- og tekniske avdelinger og enheter.

Kommunestyret har også bedt kommunedirektøren om å vurdere å opprette en organisatorisk enhet som i større grad enn i dag samler og samordner kontakten med samfunn- og næringsliv. Dette for at Harstad kommune skal få enda mer slagkraft i samfunns- og næringsutviklingsarbeidet.

Harstad kommune har grovt sett hatt samme organisering siden 2002. Det i seg selv gjør det naturlig å se på organiseringen. En organisasjon som er uendret over så lang tid kan fort bli satt. I tillegg har det de siste 20 årene skjedd en digital revolusjon. Videre har kravene til dialog og kommunikasjon fra offentlig sektor opp mot brukere, innbyggere og samfunnsliv økt. Spesielt gjelder det for kommunene. Naturlig nok siden kommunene er det forvaltningsnivå og den tjenesteyteren som er tettest på og har størst kontaktflate med folks hverdag.

Harstad kommune har i dag en organisasjon som jevnt over leverer bra, men det er et potensiale for å få prestere enda bedre og få til mer.

ORGANISERING AV ARBEIDET

Kommunedirektøren nedsatte i første kvartal 2021 en gruppe for styring av prosessen bestående av kommunedirektøren, tre tillitsvalgte oppnevnt av arbeidstakerorganisasjonene og hovedverneombudet.

De tillitsvalgte har vært representert ved Wårinn Solhaug (Fagforbundet), Beate Monsen (Delta) og Thomas Kirksæther (NITO). Hovedverneombud Dag Gyltnes har også deltatt.

Årsaken til denne sammensetningen er at alle andre ledere i kommunen må ansees å ha interesser i bemanningsreduksjonene og eventuelle organisatoriske endringer. Videre ser de tillitsvalgte og hovedverneombudet organisasjonen fra et annet ståsted og målbærer andre interesser enn det ledere gjør. Sammensetningen har gitt god dynamikk og fått fram synspunkter og perspektiver som sannsynligvis ikke hadde kommet fram på samme måte med en annen sammensetning.

Det er gjennomført to dialogrunder med ansatte i de tekniske- og administrative enhetene. En runde på vårparten og en runde på høstparten.

Prosessen har tatt lenger tid enn planlagt på grunn av COVID-19 og andre utfordringer som har krevd oppmerksomhet.

STATUS NEDBEMANNING

Kommunestyret har vedtatt en bemanningsreduksjon i administrative- og tekniske enheter på minst 8 årsverk innen utgangen av 2022, fordelt med 3 årsverk i 2021 og 5 årsverk i 2022. Kommunedirektøren har hatt som mål å ta ut så stor del av reduksjonen så tidlig som mulig,

De er i alt redusert med 6 ½ årsverk i 2021 målt mot stillinger som lå inne i lønnsarkene som var grunnlag for budsjettene, og 5 ½ årsverk mot stillinger som var besatt ved inngangen til 2021. I tillegg er det tatt ut langt høyere effekter gjennom at noen stillinger bevisst er holdt i vakanse over en periode, og at noen stillinger naturlig har stått vakant i påvente av nyrekruttering. Budsjettmålet for 2021 er dermed mer enn realisert, og utgangspunktet for å komme i mål innen utgangen av 2022 er godt.

Vi lever i en tid hvor utfordringene skifter. Det gjør også kravene til kompetanse i organisasjonene, bemanning på ulike områder og hvilke områder som bør gis prioritet. Det vil derfor fremover alltid være slik at når en administrativ stilling blir ledig så må det vurderes om det skal tilsettes en ny, om ressursene skal brukes til å styrke et annet område eller kravene til kompetanse i stillingen har endret seg.

MOTATTE INNSPILL

Arbeidsgruppen har vært mottakelige for innspill hele veien i prosessen. Det har også blitt oppfordret til å komme med innspill i og etter dialogmøtene med enheter og avdelinger.

De innspill som er kommet kan oppsummeres slik:

• Organisasjonen er satt og trenger forandring
• Silotenkning, for mange «små vi» og for få som ser «det store vi»
• Se på inndelingen av stabs- og støttefunksjoner. For mange ledere for stabs- og støttefunksjoner og for mange og små enheter.
• Koblingene burde vært annerledes
• Kommunalsjefene bør få egne dedikerte ressurser som tilhører dem (i dag organisert i fagstab, økonomi og personal- og organisasjon)
• Har vi «dobbel ledelse» innen skole og barnehager? Dette fører til uklare ansvarsforhold og dobbel ressursbruk.
• Bør vi opprette et «Nærings- og samfunnsutviklingsområde»
• Ikke splitte opp fagmiljøer.
• Vi fungerer godt slik vi er organisert i dag.
• Prosessen bør ikke dras ut i langdrag

I tillegg har kommunestyret eksplisitt bedt kommunedirektøren vurdere en organisering som på en bedre måte enn i dag samordner kommunens arbeid ut mot samfunns- og næringsaktører, og særlig bedt om at det sees på en sammenslåing av næringsfunksjonen og Areal- og byggesaksenheten. Dette ble gjort i punkt 4 i vedtak i sak om forvaltningsrevisjonsrapport som omhandlet saksbehandling i plan – og byggesaker. Denne ble behandlet i kommunestyret 29.04. 2021, sak 59/2021.

HVOR SKAL VI? – HVA ER MÅLENE MED DET VI GJØR?

Harstad kommune har flere roller. Vi er

• Tjenesteleverandør
• Forvaltningsmyndighet
• Samfunns- og næringsutvikler
• Politisk styrt, en arena for lokaldemokratiet

I tillegg er kommunen en betydelig arbeidsgiver.

Kommunal virksomhet kjennetegnes ved at tjenesteproduksjonen utgjør hovedtyngden målt i økonomi og antall ansatte. Forvaltningsvirksomheten er i stor grad koblet opp mot tjenesteproduksjonen, og danner grunnlaget for en stor del av denne.

Stadig mer av samhandlingen i samfunnet skjer digitalt, og innbyggerne forventer i økende grad at kommunen skal tilby løsninger for søknadsbehandling, kommunikasjon og annen håndtering av tjeneste-/kundeforhold på digitale plattformer.

En del av forvaltningsvirksomheten er imidlertid koblet opp mot rollen som samfunns- og næringsutvikler. Spesielt gjelder dette saksbehandlingen av areal- og bygningssaker.

Rollen som samfunns- og næringsutvikling består i stor grad av dialog med eksterne aktører, planlegging (og da særlig knyttet til bruken av areal) samt påvirkning av og samspill med eksterne for realisering av prosjekter. Dette utfordrer kommunen på å finne balansen mellom fasthet i forhold til ønsket/planlagt utvikling og tilpasningsevne til de initiativ som kommer opp fra eksterne aktører. I denne sammenheng er det å være åpen, dialogbasert, god til å ta inn over seg andres perspektiv og ikke minst til å finne handlingsrommet for de gode løsninger viktig.

En annen ting som er spesielt med kommunal virksomhet er at alt vi holder på med, med mindre det finnens hjemmel i lov som sier det motsatte, er offentlig. Det har vi for så vidt til felles med all annen offentlig virksomhet. Det spesielle med kommunens virksomhet er at det har offentlig interesse. Det skyldes at kommunen er det forvaltningsnivået og den demokratiske arenaen som er nærmest folk, og at det kommunen holder på med så direkte påvirker folks hverdag.

Det stiller krav til kommunen om å være åpen og drive en proaktiv kommunikasjon.  

Utfra det utfordringsbildet vi står overfor i dag og i årene som kommer synes det klart at vi som organisasjon må bli:

• Mer utadrettet enn i dag – samfunns- og næringsutvikling, digitalisering og kommunikasjon blir viktige faktorer for å få det til
• Bedre til å ta innbyggernes, brukere, frivillig sektors og næringslivets perspektiv inn over oss
• I større grad definere og ta utgangspunkt i handlingsrommet, og ikke begrensningene

I tillegg bør vi gjøre noen grep for å få en enda bedre styring av virksomheten:

• Overordnet ledelse av de tunge tjenesteproduserende enhetene og fagressursene innen området bør samles, slik at ledelsesfunksjonene organisatorisk eier «egne fagressurser» fult ut (disse ligger stort sett i fagstab i dag)
• Organiseringen av stabs- og støttefunksjoner må endres slik at vi blir mer effektive, mer samordnet og tilpasser oss de digitale endringene som har skjedd og vil skje fremover
• En bedre styring og koordinering av saker som skal til politisk behandling og oppfølgingen av disse i etterkant. Det er viktig for å sikre gode politiske prosesser og gjennomføringskraft.

HVORDAN HAR ANDRE KOMMUNER ORGANSIERT SEG

Det er en trend at kommuner organiserer stabs- og støttefunksjonene i store enheter.

Motivasjonen bak dette er å få mindre silotenkning og færre små «vi», og flere som tenker på tvers og som har ser det «store vi». I tillegg gir dette en mulighet for bedre ressursutnyttelse og for å flytte ressurser mellom områder ved behov.

En annen trend er at samfunns- og næringsrettede funksjoner synliggjøres på en sterkere måte enn tidligere. Det samme gjelder strategisk eiendomsforvaltning og eierstyring. De økte kravene til internkontroll gjenspeiler seg også i måten kommunedirektørene landet over organiserer virksomheten.

Et moment man være oppmerksom på når man slår sammen flere mindre avdelinger og enheter til større enheter er at de sammenslåtte avdelingene kan komme til å leve sine liv som tidligere bare på et litt lavere organisatorisk nivå i organisasjonen. Videre at det i stedet for færre ledere blir en leder mer, nemlig den som er over de sammenslåtte avdelingene.

Det er derfor viktig å være oppmerksom på at endret organisering må føre til endret atferd og nye møte- og dialogarenaer internt. Dette krever sterk oppfølging av intensjonene bak endringene og kanskje til og sannsynligvis endringer i de sammenslåtte avdelingene. Skal ny organisering føre til endring må den resultere i at vi endrer vår atferd, altså måten vi kommuniserer på intern og eksternt, hvordan vi ser på saker, hvordan vi samordner oss og hvordan vi handler og beslutter.

Det som er en gjennomgående trend i kommunal organisering er at samfunns- og næringsutvikling sees i sammenheng, og at saksbehandlingen av areal- og byggesaker gjøres til en del av denne sammenhengen. Dette ved at samfunns- og arealplanlegging organiseres sammen med de som driver samfunns- og næringsutviklingsarbeidet, og som har den løpende dialog med eksterne aktører. Målsettingen er å sikre best mulig sammenheng mellom dialog, planlegging, utviklingsarbeid og saksbehandling.

Et annet særtrekk er at stabs- og støttefunksjoner samles i større enheter. Dette for å sikre at ledere har et helhetlig perspektiv

NY ORGANISERING

Kommunens administrasjon ledes av kommunedirektøren, jfr. kommunelovens § 13-1. Kommunedirektøren tilsettes av kommunestyret, og er ansvarlig for saksforberedning, iverksettelse av vedtak og for all virksomhet som utøves av kommunens ca. 2300 ansatte.

Kommunedirektøren leder den samlede kommunale virksomheten og har det løpende personalansvaret i virksomheten, og har tilsettingsmyndighet for alle andre stillinger i kommunen. Kommunedirektøren har også ansvar for å organisere virksomheten på en mest mulig hensiktsmessig måte for å ivareta dette ansvaret, og for å løse de oppdrag kommunestyret til enhver tid gir.

Organisering

Kommunedirektør

Staber

• Økonomi, ledet av økonomisjef (Økonomi, innkjøp)

Økonomistaben vil ha ansvar for

• økonomisk planlegging
• økonomiske analyser
• informasjon og systemer for god økonomistyring
• kommunens finansforvaltning
• kommuneregnskapet
• lønn
• kommunal innfordring
• kommunale anskaffelser og innkjøp.

Enheten skal være kommunens ressurssenter innenfor disse områdene og gi støtte til den øvrige organisasjon.

• Organisasjons & HR, ledet av Organisasjons & HR sjef (Personal, Service- og dokumenttjenesten og deler av fagstab)

Organisasjons- og HR-staben skal støtte den øvrige organisasjonen i personal- og organisasjonssaker, med personalforvaltning og ha ansvar for kommunens service- arkiv- og dokumenttjenester. Denne innebærer ansvar for å bidra til utvikling og koordinering av en helhetlig

• arbeidsgiver- og rekrutteringspolitikk
• HMS
• rådgivning og aktiv bistand overfor ledere og medarbeidere i ledelse, arbeidsgiverrollen, partssamarbeidet og personalområdet
• tilrettelegger for gode prosesser – dialog, drøftinger og forhandlinger – med hovedtillitsvalgte
• Samfunns- og næringsstaben skal ha et utadrettet fokus. Staben vil bli ledet av Samfunns- og næringssjef. Enheten vil bestå av ressurser som i dag er organisert på næring, Areal- og byggesak, deler av fagstab og kanskje noen fagressurser i andre enheter.

Stabsenheten vil ha ansvar for

• Samfunns- og arealplanlegging
• Nærings- og samfunnsutvikling
• Landbruk
• Miljø
• areal- og byggesak
• oppmåling

Funksjoner organisert direkte under kommunedirektøren:

• Stabssjef, med ansvar for samordning av saker internt og opp mot folkevalgte styringsorganer
• Kommunikasjonssjef
• Digitalisering
• IKT
• Kommuneadvokatfunksjonen
• Beredskap
• Tilsynsmyndigheten for barnehager

Kommunedirektøren vil løpende vurdere å innlemme noen av disse funksjonene i de etablerte stabene eller opprett dem som egne selvstendige stabsenheter.

Overordnet ledelse av tjenesteproduksjonen

Tjenesteproduserende enheter gis rapporteringsansvar enten til en av de nevnte lederne for overordnet ledelse av tjenesteproduksjonen eller kommunedirektøren.

Virksomheter innen samme tjenesteområde vil som hovedregel ledes av og rapportere til samme leder på overordnet nivå. Kommunedirektøren vil fortløpende vurdere størrelsen og inndelingen på dette ledernivået utfra utfordringsbildet, effektiv drift og lederspenn

Kommunen har de siste årene bygd opp fagstaber for henholdsvis skole og barnehage ledet av skolesjef og barnehagesjef.

I tillegg ble det i 2014 opprettet en kulturenhet. Denne har en liten ledelse/stab. Den tjenesteytende delen av virksomheten er delt inn i to avdelinger, kulturskolen og barn og unge fritid. I kulturplanen for 2024-2023 er det å «utvikle en sterkere og mer synlig kulturadministrasjon» definert som et overordnet tiltak.

Kommunedirektøren vil derfor dele opp den overordnede ledelsen av de områdene som i dag er samlet under funksjonen til kommunalsjef for oppvekst og kultur.

• Skolesjefen får ansvaret for skoler og oppvekstsenter, PPT barnevern og integrering. Skolesjefen gis også et koordinerende ansvar innenfor oppvekstfeltet. Det innebærer blant annet overordnet ansvar for Forebyggende forum og kontaktpunkt/koordinering opp mot Utvalg for oppvekst og kultur.
• Ansvaret for barnehagene og samhandlingen med de private barnehagene tillegges barnehagesjefen.
• Mens leder for kulturenheten (kultursjef) får ansvaret for kulturfeltet.

På iverksettelses tidspunktet vil inndelingen vil være som følger, men denne kan endres:

Direkte under kommunedirektøren

• Teknisk drift og park (dagens DRU)
• Bygg- og eiendomsforvaltning (i hovedsak dagens bygg og eiendom)
• Brann og redning

Direkte under kommunalsjef helse, velferd og omsorg

• Stab – fagressurser innen helse og omsorg
• Hjemmetjenester
• Heldøgn omsorg
• Bo og oppfølging
• Helse og mestring
• NAV

Direkte under kultursjef

• Stab
• Kulturskolen
• Barn og unge fritid
• Biblioteket

Direkte skole- og oppvekstsjef

• Stab – fagressurser innen skole og kultur
• Skoler / oppvekstsenter
• PPT
• Barnevern
• Integreringsenheten

Direkte under barnehagesjef:

• Stab – fagressurser innen barnevern
• Kommunale barnehager
• Ansvar for oppfølging, dialog og samhandling med private barnehager

 

Iverksetting

Fra det tidspunkt kommunedirektøren fastsetter og tentativt fra 01.07.

Før iverksetting vil det være behov for å:

• Avklare hvor en del funksjoner/stillinger skal plasseres
• Innplassere/rekruttere ledere for de organisatoriske enhetene som er nye
• Utarbeide et nytt administrativt delegasjonsreglement
• Gå gjennom interne rutiner for å sikre god arbeidsflyt og at oppgaver blir ivaretatt

Etter iverksetting vil det være behov for:

• å fastsette den interne organiseringen av stabs-/støtteenhetene og de nye overordnede ledelsesområdene med staber
• arbeide med å endre interne samhandlingsprosesser der det er naturlig som følge ny organisering. Det vil innebære avvikling av noen prosesser og møtearenaer og etablering av nye
• Arbeide med å videreutvikle organisasjonskulturen
• Løpende vurderinger av justeringer i organiseringen

 

Harstad, den 10. mars 2022
Hugo Thode Hansen
kommunedirektør